Le cycle des interactions entre une église locale et son milieu

Chaque groupe humain est un organisme en constante interaction avec l’environnement dans lequel il évolue. Quand les interactions entre le groupe et l’environnement sont saines, elles favorisent des échanges qui alimentent et renouvellent aussi bien le groupe que l’environnement. Lorsque l’environnement et le groupe changent au point que leurs contacts habituels ne fonctionnent plus se pose la question de l’adaptation.

Le livre Missional Leader d’Alan Roxburgh et Fred Romanuk s’adresse à des églises dont la culture communautaire peine à entrer en interaction dynamisante avec leur environnement. Les activités autrefois florissantes ne parviennent plus à rassembler des personnes au-delà du cercle des habitués. Les membres engagés ont beau redoubler d’efforts pour améliorer la communication, les événements proposés mobilisent qu’un nombre toujours plus restreint de participants. Comment aborder le fossé croissant entre un groupe qui se replie involontairement sur lui-même et un environnement en constante évolution ? Par un schéma exposant les différentes phases du cycle de ces interactions, Roxburgh et Romanuk offrent une grille d’analyse permettant aux responsables d’église de prendre du recul et de comprendre où se situe le groupe dont ils ont la charge.

Ce schéma décline en trois phases le cycle des interactions entre une organisation et son contexte. Chaque phase a une couleur : le bleu correspond à la zone du milieu et représente des interactions stables et dynamisantes ; le rouge est attribué à une phrase de crise et de turbulence ; le vert est affecté à la zone où se jouent des interactions innovantes. Aux deux extrémités, un point symbolise une bascule, soit une crise provoquant turbulence et confusion (raison pour laquelle la ligne exprimant la vie des interactions passe d’un trait continu à un traitillé), soit un choix enclenchant à nouveau des interactions constructives (raison pour laquelle la ligne en traitillé redevient continue).

Zone verte

Dans l’espace haut de la zone verte, la ligne est en traitillé. Cela correspond à une phrase d’émergence où l’église locale innove en interagissant de manière nouvelles avec son milieu. Cette phase se caractérise par des membres d’église s’engageant dans des projets innovants qui favorisent l’émergence de nouveaux échanges et de démarches renouvelées de témoignage, sans attendre du Conseil presbytéral ou du pasteur, qu’ils en soient les initiateurs et les pilotes. Dans cette phase de créativité où agissent des personnes au tempérament de pionniers, la gouvernance adéquate est celle qui, au lieu de chercher à imposer une vision pour canaliser le foisonnement des initiatives, exhorte chacun à discerner où et comment Dieu est présent dans ces interactions. Plutôt que de prescrire un cap, les meneurs laissent faire, tout en réunissant les pionniers lors de partages réguliers afin qu’à l’écoute des Écritures et grâce aux discussions communes, chacun approfondisse sa capacité à discerner l’agir de Dieu.

Quand le discernement est mûr vient le moment de faire un choix. Cette décision est un moment pivot propulsant les interactions dans une nouvelle étape, la phase de structuration (c’est l’espace bas de la zone verte). En répondant à des besoins et en ouvrant de nouveaux horizons, l’engagement pionnier est prometteur. Cependant, pour germer et peut-être un jour porter du fruit, ce qui émerge doit être cultivé. Dans cette phase, la gouvernance adéquate veille que la structuration n’étouffe pas la dynamique innovatrice, mais qu’elle la soutienne et la renforce. Une vision est en train de se former, sans être clairement identifiable. Afin de l’accueillir et de laisser les choses se préciser, la stratégie n’est pas linéaire. On ne suit pas un plan. Par un processus de tests, d’expériences et d’erreurs, on prend en compte ce qui ressort des interactions avant de déterminer une direction à suivre. Le leadership ici a le souci de créer une culture où l’échec est accepté, afin que chacun ose prendre des risques. De même, les défis sont abordés non comme des crises ou des exceptions, mais des opportunités. À l’aise avec l’ambiguïté de ce qui émerge, ce leadership la gère sans l’enfermer dans une solution ou un grand plan. Il rassemble les pionniers en cultivant une conviction partagée : l’incarnation rappelle que Dieu ne délaisse pas les marges ni le quotidien de chacun. En allant à la rencontre des contemporains, les chrétiens ne sont pas des conquistadors apportant pas la vérité, ils ne font que rejoindre ce Dieu incarné qui est déjà là, au travail pour porter ce nouveau contexte à son accomplissement. Dès lors, ces chrétiens s’interrogent : où se trouve Dieu dans ce nouveau quotidien ? Comment rejoindre les contemporains tout en Le rejoignant ?

Zone bleue

La ligne continue dans l’espace haut de cette zone signifie pour une église locale qu’elle a trouvé l’organisation adéquate par rapport à son contexte. Les activités qu’elle propose, les événements qu’elle organise suscitent des interactions qui régénèrent aussi bien cette église locale que l’environnement où elle se trouve. Dans cette phase performative, l’accent n’est plus de développer de nouvelles capacités, mais de transmettre aux membres d’église les capacités permettant ces interactions enrichissantes. Il ne s’agit pas d’inventer de nouveaux principes, mais de suivre ceux qui ont été déjà éprouvés. Plus que l’innovation, ce qui est encouragé ici c’est l’apprentissage de ce qui marche et qui a déjà été éprouvé comme fonctionnant bien. Par exemple, au lieu d’inventer de nouveaux projets pour rejoindre des personnes curieuses de la foi, on se forme afin de pouvoir animer un parcours Alpha dans sa paroisse, un parcours initié par l’église locale anglicane Holy Trinity Brompton à Londres et qui a depuis lors porté beaucoup de fruits. L’enjeu ici n’est pas de faire autre chose que ce que propose ces parcours, mais apprendre à le faire bien.

Dans cette phase performative, le leadership a tendance à être assumé par des professionnels dont les rôles ont été précisés. Le cœur de l’organisation, le Conseil presbytéral, fait des plans qu’il diffuse ensuite à la périphérie. Une dynamique top-down s’installe. Au lieu que ce soit l’ensemble de la communauté qui teste et apprend, ce sont des experts qui dirigent cette communauté. Il s’ensuit que les membres n’ont plus conscience de la vision qui anime cette communauté. Ils rejoignent cette communauté pour suivre un programme avec l’attente que leurs besoins soient satisfaits. Progressivement, une culture ecclésiale se met en place, caractérisée par une communication formelle et descendante, émanant des dirigeants vers les membres. Parallèlement, la planification est rationalisée et fondée sur des prévisions établies à partir des résultats antérieurs.

Zone rouge

L’église locale entre dans cette zone rouge lorsque l’environnement autour d’elle change radicalement, avec pour conséquence que les activités qu’elle a toujours proposées ne fonctionnent plus. Les membres engagés ont beau mieux préparer leur projet, la tendance ne s’inverse pas. Le nombre de participants continue de décliner. Les compétences et les principes fiables qui jusque-là avaient permis de réaliser de belles choses semblent ne plus fonctionner. Afin de pallier la diminution des ressources et des membres, on regroupe des églises locales. La complexification des structures, l’agrandissement des territoires paroissiaux, la diminution des moyens se conjuguent pour augmenter la pression sur les épaules des responsables. La créativité disparait, le niveau de stress s’élève. Au fur et à mesure que les paroisses s’enfoncent dans la crise, les responsables passent leur temps à éteindre des incendies. Ce qui ne leur laisse ni le temps ni l’énergie d’effectuer le cœur de leur ministère. De tels fonctionnements montrent que l’église locale se trouve dans une phase réactive. Aux prises avec une telle phase, plusieurs réactions sont possibles.

Une réaction consiste à penser que le retour dans la zone performative se fera si on redouble d’efforts et qu’on continue à faire ce qui a toujours été fait. Pour Roxburgh et Romanuk, cette réaction manque de discernement. Elle s’évertue à faire revenir la paroisse dans la zone performative du passé. Elle propose des solutions déduites à partir d’une époque qui n’existe plus, au lieu de chercher le contact avec le contexte tel qu’il se présente ici et maintenant. Chercher des solutions dans la culture performative du passé révèle qu’on ne prend pas le temps de comprendre l’ampleur du changement qui survient. Parce qu’on ne mesure pas que le changement dans lequel on évolue provoque une discontinuité radicale par rapport à l’époque où l’on était performant, on ne réalise pas que le temps d’avant ne reviendra pas. Au lieu de concentrer les efforts à un tel retour en arrière, Roxburgh et Romanuk considèrent comme judicieux le leadership qui consiste à emmener l’église locale dans la zone émergente, un leadership qui entend les plaintes et la fatigue du peuple errant dans le désert, mais qui résiste à leur demande de retourner en Égypte et les encourage à avancer vers la terre promise.

À nouveau zone bleue

Face au changement de contexte, ce leadership propose une autre réaction que celle que je viens d’exposer. Il rassemble les personnes engagées autour de la démarche de comprendre la situation dans laquelle se trouve l’église locale. L’objectif de ces rencontres est de mesurer la discontinuité du changement auquel l’église locale doit faire face. L’enjeu ici n’est pas de calmer la tempête, mais uniquement d’apprendre ensemble à nager lorsque les vagues sont houleuses. Afin de diminuer l’anxiété et la tristesse des membres d’église qui ont connu les moments anciens florissants, les meneurs n’arrivent pas avec un plan d’action. Ils prennent le temps d’écouter et de mettre en résonnance cette anxiété et cette tristesse avec des récits bibliques. Par le dialogue et la prière partagée, chacun est ainsi encouragé à discerner où et comment le Seigneur l’appelle ici et maintenant.

Dans une telle phase, les membres d’église ne sont pas encore partants pour s'engager dans un nouveau contexte. Ils n'ont pas encore fait leur deuil du temps d’avant, ils sont dans la confusion, l’angoisse. Ils ont besoin de temps pour comprendre le nouveau contexte et d’avoir des idées à tester sur la manière d’être église dans ce nouveau contexte. Avec eux, les meneurs sont invités à pratiquer un leadership de transition. Pour cela, ces meneurs doivent être conscients de la différence entre le changement et la transition. Le changement est ce qui vient de l’extérieur et que l’on n’a pas choisi. La transition est la réaction personnelle de chaque individu face au changement extérieur qu’il vit, une réaction intime qui s’exprime en émotion et qui a besoin de temps, de réflexion avant qu’elle ne se transforme en réponse. Lorsqu’un leader arrive avec un plan pour dépasser la crise, il prend en compte le changement auquel l’église locale est confrontée, mais il oublie la transition que chaque membre de son église doit vivre pour accepter le changement. S’il ne prend pas en compte le processus de transition, un leader n’arrivera pas à initier une dynamique de changement féconde au sein de la communauté dont il est responsable. Comme le shabbat est un temps ouvert faisant la jonction entre deux semaines, de même cette phase de transition est à respecter pour permettre à une église locale de passer de la zone rouge à la zone verte.

En présentant ce schéma, mon intention est de rendre accessible une ressource aidant les personnes ayant une responsabilité de gouvernance au sein des églises locales à discerner le leadership adéquat pour chaque phase du cycle des interactions entre leur église et le milieu dans lequel elle évolue.

Alan Roxburgh, Fred Romanuk, The Missional Leader: Equipping Your Church to Reach a Changing World, Minneapolis, Fortress Press, 2020 (première édition : 2006).

Site web : The missional Network